A világ egyik legnagyobb pénzügyi alapkezelőjének vezetője őszintén elmondta a munkatársainak, hogy őt kirúgták az előző munkahelyéről, – amely ezen a területen egy másik óriás – mert elrontott valamit. A munkatársak hüledezve hallgatták, hogy ezt nyíltan bevallja nekik. De az igazgató azt is hozzátette, hogy annak idején maga is belátta, hogy hibázott, de tanult a hibájából és képes a tudását továbbra is hasznosítani ezen a területen. Mostani cége az ő vezetése alatt megtöbbszörözte forgalmát és vagyonát és mára a piac egyik legjelentősebb szereplőjévé vált.
A „nagy ember”
Ezzel szemben az 1950-es évek előtt a vezetőre, az úgynevezett „nagy emberre” úgy tekintettek, mint aki soha nem hibázik, aki veleszületett, kiemelkedő tulajdonságokkal rendelkezik és eleve vezetésre született. A vezető domináns, magabiztos személyiség, jól tűri a stresszt, könnyen épít kapcsolatokat és intelligenciája átlag feletti.
A vezetéselmélettel foglalkozó szakemberek mégsem találtak egybehangzóan olyan képességeket és személyiségvonásokat, amelyekkel ha egy vezető rendelkezik, akkor biztos, hogy hatékony lesz. Kiderült, hogy sokféleképpen lehet hatékonyan vezetni, több különböző tulajdonság megléte esetén is lehet valaki sikeres vezető. Vagyis nem a tulajdonságok, azaz nem az számít, hogy milyen egy vezető, hanem hogy mit csinál.
Lehet a vezető autoriter, aki ösztönöz ugyan, de szigorúan ellenőriz, aki számára az eredmény az elsődleges szempont, sosem dicsér vagy jutalmaz, távolságtartó és intoleráns.
De lehet valaki „bevonó” vezető, aki a beosztottakat elsősorban támogatja és segíti és figyelembe veszi a véleményüket. Az ilyen vezetőnél a kontroll kisebb hangsúlyt kap. Csoportosan ösztönöz és jutalmaz, dicsér, elismeri a jó eredményt. Nem csupán az eredmény érdekli, hanem figyelembe veszi a munkatársak érzelmeit is, sőt néha az érzelmek, a munkatársakkal való kapcsolat fontosabb számára, mint az elvégzendő feladat, az elérendő eredmény.
A 70-s évekre a vezetői hatékonyság kutatói rájöttek, hogy nem tudnak meghatározni olyan viselkedésformát, amely minden helyzetben minden vezető számára eredményes lenne. Ezért a figyelem a szituációra terelődött, amelyben a vezetőnek helyt kell állnia. Így elképzelhető olyan szituáció, amikor például az autoriter vezetési stílus, máskor pedig a bevonó vagy éppen emocionális vezetési stílus a hatékony és eredményes.
A „nagy ember” elméletek, azaz a személyiségvonások elmélete, a viselkedéselméletek, a szituációs modellek mind úgy tekintenek a vezetőre, mint kiemelkedő személyiségre, aki a státuszából adódóan a munkatársak, a „követők” felett áll.
Az 1980-as években és azóta megjelent vezetői megközelítésekben a vezető azonban már nem hős és nem is csupán a csapat vezetője, hanem maga is csapatjátékos. A beosztottakat nem feltétlenül vezetve, hanem gyakran őket követve segít nekik abban, hogy egymástól is tanuljanak. A 2000-es évek elején a nagyvállalati botrányok (Arthur Andersen, Enron, Parmalat, Wordlcom) és a növekvő társadalmi változások (szeptember 11-i terrortámadás, ingadozó tőzsdei árfolyamok, az amerikai gazdasági hanyatlás) hatására ez kiegészült azzal, hogy előtérbe került a felelős, pozitív, etikus vezetés kérdése. Az új vezetői modell az autentikus vezetés lett, amely szakított a hagyományos keretekkel.
Merj sebezhető lenni!
A vezető attól autentikus, hogy ismeri önmagát, ismeri saját érzéseit, gondolatait, szükségleteit, preferenciáit és hiedelmeit. Tisztában van erősségeivel és gyengeségeivel és ez utóbbiakat nem próbálja meg eltitkolni. Mind a pozitív, mind a negatív lépéseit elemzi. Mindig az igazi énje szerint cselekszik és dönt, alapelveivel kapcsolatban nem köt kompromisszumot, erkölcsös, következetes, szavai és tettei összhangban állnak egymással. Az autentikus vezető pozitív környezetet hoz létre maga körül és etikusan, szociálisan felelős módon viselkedik, nem hibáztat másokat igaztalanul. Szenvedéllyel és belső motivációval végzi munkáját.
A vállalat céljait sajátjának érzi. Beosztottai szívesen követik őt, mert tudják, hogy merre tart. De ha a vállalat célja átmenetileg vagy tartósan nincs összhangban az ő értékeivel, nem titkolja el és nem vesz részt etikátlan lépésekben, ha nincs más megoldás, inkább elhagyja a céget.
Az autentikus vezető a szívével vezet. A kollégákkal együttérző és empatikus, ugyanakkor magával szemben fegyelmezett. Fontosabb számára, hogy felhatalmazza a beosztottait, mint az, hogy ő maga hatalommal, presztízzsel, vagy nagy anyagi javakkal rendelkezzen. A rossz hangulat és stressz csak kis befolyással van vállalati magatartására, nem kiabál a beosztottakkal, mert rossz lábbal kelt fel, hanem kiszámítható és ezért jó vele dolgozni. A beosztottai nem táplálnak illúziókat a vezetőről, hanem reálisan ítélik meg értékeit és tetteit, erősségeit és gyengeségeit. Támogatói között nyílt lehet és sebezhető, és ezt nem használják fel ellene.
Az autentikus vezető kiegyensúlyozott életet él, nem arra törekszik, hogy heti hatvan órát dolgozzon, hanem a munka után és mellett családjára, barátaira, kikapcsolódásra is megfelelő időt fordít. Egészséges egyensúlyra törekszik a munka és a magánélet között, nem áldozza fel egyiket a másikért, azonban ha úgy érzi, hogy a munka nem okoz elég örömet, mert a magánéletet is veszélyezteti, nem fél munkahelyet változtatni. Házastársával, párjával egyenrangú félként, őszintén megbeszéli a kapcsolati problémákat.
Élete minden aspektusában autentikus, a munkán kívüli területeken is értékei szerint él és cselekszik, ő ugyanaz az ember, bármely környezetbe kerül.
Autentikus nagy emberek
Angela Merkel német kancellár az egyik jó példája az autentikus vezetőnek. Merkel kívülálló a politikában, hiszen fizikusként kezdte a pályafutását, azonban ezt nem hátrányként élte meg. Sőt, előnyt kovácsolt abból, hogy ellenzéke alulbecsülte őt. Mint fizikus végzettségű és elvált, gyerektelen nő, kevés eséllyel indult a politikában. Ma mégis ő az egyik legelismertebb, legautentikusabbnak tekintett politikus Németországban és az egész világon. Követői nem csak a politikust láthatják benne, hanem az embert is. Szereti az őszinteséget és az egyenes beszédet. Katolikus neveltetése ellenére (édesapja lelkipásztor volt) hosszú évekig házasságon kívüli kapcsolatban élt. Ezt azzal igazolja, hogy inkább maradt autentikus és saját belátása szerint cselekedett, mintsem hogy azt tegye, amit mások vártak el tőle.
Arianna Huffington, a Huffington Post alapítója, – a Time magazin által korábban a világ 100 legbefolyásosabb embere közé választott vezető – egy hajnali ébredés után összeesett, eltörte állcsontját és a szeme is súlyosan megsérült. Több koponya vizsgálat után az orvosok súlyos kimerültséget állapítottak meg nála. Az orvosi várókban eltöltött idő alatt volt lehetősége elgondolkodni és feltenni magának a kérdést: milyen életet él, megfelelő életet él-e. Erről így mesélt: „Napi 18 órákat dolgoztam, heti hét napon át. Igyekeztem fejleszteni a céget, növelni a példányszámot és újabb befektetőket megnyerni. Rengeteg pénzem és hatalmam volt, hagyományos értelemben sikeres voltam, de egészséges értelemben nem voltam az. Rájöttem, hogy változtatnom kell az életemen.”
Huffingtont az tette autentikus vezetővé, hogy képes volt arra, hogy hátralépjen, megértse, hogy az önkizsákmányoló munkamorálja hova vezet és képes legyen új életcélt és munkamódszert választani magának.
John Hope Bryant, az Operation Hope bank elismert vezetője nem szégyelli kimutatni sebezhetőségét. Ma már egy óriás bank vezetője, de fiatal korában hat hónapig volt hajléktalan, alaposan megismerte a szegény negyedek utcai életét. Tizenkilenc évesen megalapította azt a bankot, amely a szegénység felszámolását tűzte ki célul, és amely ma már a Fortune 500 listájáról több cégnek pénzügyi partnere. Bryant őszintén mesél a fájdalmas emlékeiről és nem akarja tökéletesnek bemutatni magát. Sebezhetősége erőt jelent, szimpatikusabbá és meggyőzőbbé teszi mások szemében.
Ön kit tart autentikus vezetőnek és miért? Ha van kedve, írja meg véleményét!
szerző: Csiby Ágnes pszichológus
forrás: B. J Avolio, R. F. Bales, B. George, D. McGregor, R. Stodgil,
Ha tetszett az írás, kérem ossza meg ismerőseivel.
